支援内容・メニュー

　経営改善計画は、概ね5か年の計画を作成するよう指示されます。「そんな先まで仕入値なんて分からないよ…」と思いますが、安心してください。
①売上の構成、利益計画の策定
　まず売上の構成（事業別・顧客別など）をヒアリングしながら、将来の売上計画を議論・策定します。次に、直近の決算や試算表に基づいて費用の将来見通しを議論・策定します。これで将来の損益見通し（利益計画）が出来ます。変動損益計算書を用いるので、例えば売上が＋1,000万円/年なら営業利益がどう変化するか等はExcelですぐ算定できます。
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②資金シミュレーションの実施
資金繰り（キャッシュフロー）が問題ないかを確認します。もし資金繰りがマイナスの場合は、売上の見直し、費用の見直し、融資計画の見直し等を議論します。
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③定性的な行動計画・アクションプランの具体化
　数字が立派でも、具体的に何をするのか説明（宣言）できなければ、金融機関の方はOKしてくれません。事業者の言葉で、具体的にどんな取り組みをして経営改善（売上と収益の向上）をするのか、約束できることを言語化します。場合によっては、従業員一人ひとりがどんな行動をするのかまで具体的に宣言します。

　経営改善計画は、金融機関に対して「当社の経営状況が心配なようですが、こういうプランで借入は返済します！」と宣言するものです。計画＝毎年の損益計算書を作るというイメージを持つ方もいらっしゃいますが、損益計算書にはその年にいくら返済するかの数字は出てきません（営業外費用の項目で利子の支払いは載りますが）。
　経営改善計画で大切なのは、資金繰りです。決算書のどの項目が資金繰りにどう関係するのかを理解して、その影響を正しく反映した未来の決算書づくりをするのです。しかし、そう簡単ではありません。頭では分かっていても、数字に落とし込むときにそのつじつまをExcelなどで作りこむのは難しく、専門家のアドバイスも受けながら進めることが大切です。金融機関の方も支援は可能ですが、銀行業務が多様化し経営の効率化が求められている今、半日～1日かけてお客さまと計画策定できる金融機関の方は、そう多くはいません。金融機関も銀行業務以外の業務や、管理業務が増えて大変なのです。

①仕事の流れ（業務フロー）を整理
そこから？と思うかもしれませんが、同じ設備を導入するよりも、前後工程と組み合わせて違う設備投資をする方が好ましい場合や、補助金要件に合致しやすい場合もあるのです。
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②見積書のチェックポイントを解説
設備投資に限らず、材料の調達や仕入の際にも使えるノウハウ・テクニックです。「物価も上がってますから」と言われて淡々と見積額のまま契約すると、シレっといいお買い物をしている可能性があります。当然ですが、相手は、絶対譲れない価格ラインより高く見積を出しています。ここは、大手企業で調達交渉・契約交渉をした私の経験から、見るべきポイントや交渉の仕方をレクチャーします。
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③見積金額に基づいた投資費用回収を検証
黒字決算なら設備投資費用はペイすると思っている方もいらっしゃいますが、そうではありません。設備投資して利益を出すというのは、同じ時間で生産量を増やす、同じ生産量をより短時間で行う（＝生産性を上げる）ということです。これらを、数字で計算しながら検証します。数字がイマイチの場合は、儲からないということですから、設備スペックの再検討を行い、儲かる設備投資を目指します。

　事業者の方には、得意分野に時間を割いて欲しいと思っています。現場は事業者や従業員の方が一番わかっていますので、設備の仕様や現場での使い勝手を、とことん追求して欲しいのです。しかし現実は、メーカーの方の見積をみて「支払どうするか」と悩んでいる時間や、金融機関の融資相談で上手く理解が得られないといった時間が費やされて、現場目線の検討がおろそかになることがあります。いざ稼働してみたら「ここ、もっとこうしたかったな」と現場から不満が出てはいけません。
　見積・交渉でのポイント、金融機関との相談の仕方・説明資料の作成は私がコーディネートします。それぞれの得意な所に時間を割き、効率的に設備投資の実行を進めます。

①仕事の流れ（業務フロー）を整理
誰がどんな仕事を行っているかを整理します。見積書は誰が作っているのか？見積で想定していた仕入原価と実績金額の突合はしているのか？業務分担と今の原価管理のレベル感をヒアリングします。場合によっては、実務担当の従業員の方も議論に入って頂きます。
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②見積書と費用の「分解」
次に、各案件ごとに、見積と製造費用を「人件費」「材料費」「設備費・車両費」「燃料費」「管理費」などに分解します。それぞれについて、実際の作業時間や仕入金額とぶつけることで、差異を明確にします。全部やると大変なので、金額10万円以上とか、取引先上位3社など絞って着手します。ちょっと大変ですが、これから利益をしっかり出すために、がんばってもらいます。
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③差異分析（数量・単価等）
売上と見積の差を、総額ではなく費目別（人件費ごと、材料費ごと…といった形）で算出します。それを見ながら、顧客別、案件別、担当者別？といった形で、利益が出ているパターンと、出ていないパターンを明確にします。
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④管理の仕組み化
　最後は、管理の仕組み化です。分析して「分かって良かったね」で終わっては意味がありません。私が隣で支援しなくても、会社の誰かがExcelひとつで分析ができるように、管理できる仕組みを入れます。

　原価管理や収益率の管理というのは、会社で動いているお金を「分解して」「積み上げる」作業です。見積と売上の総額だけ見ても、材料の見積もりが甘いのか、作業時間の見積が甘いのか、よくわかりません。だから、分解した数字毎の黒字と赤字を見ていきます。
　過去のことを「分解して」「積み上げる」というのは、（過去だけに）後ろ向きな作業に感じますが、将来に利益をしっかり出すための、大事な作業なのです。

①仕事の流れ（業務フロー）を整理
誰がどんな仕事を行っているかを明確にします。システムを入れたい前後工程の電子化はどうなっているか？紙資料でないと成り立たない外部取引先は無いか？等、システム化した場合に例外となるパターンも含めて条件を洗い出します。
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②導入するサービスや改善手法を選定
どんなクラウドサービスやソフトウエアがふさわしいのかを議論します。IT導入補助金などを活用し初期投資のコスト（イニシャルコスト）を抑えつつ導入することも選択肢となります。その際に、値段やサービスの充実度合いではなく、自社の今の業務にマッチしたシステムなのかを重点的に見極めます。これは、従業員の皆さんがシステムについていけない、といったことを避けるために大切なポイントです。
ですから、システムを入れずにExcelの数式を連携させたファイルで事が済む場合もあります。入力作業だけの改善なら、Googleフォームの活用だって立派な改善です。
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③導入～テスト～従業員利用
従業員と使い方を共有するところまでご支援します。顧問契約の場合は、メーカー打ち合わせの同席や、従業員向けマニュアルの導入もサポートいたします。
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④仕事の仕組み化
導入しただけで「効率化になった」「DXが進んだ」と思い込んではいけません。私の支援が無くても、従業員の皆さんが自らシステムを使い倒して「導入完了」です。

　業務効率化でありがちなのは「良さげなソフトやシステム、クラウドサービスを導入する」というものです。導入しても、従業員が使いこなせていない、今の業務フローになじまない、システムで対応できないパターンがある等の理由で陳腐化することが多々あります。
　せっかくお金をかけて導入するものです。「段取り8割」の精神で、本当にそのシステム導入で効率化されるのか、メリットがあるのかを検証します。そのうえで、どのようなサービスを導入すれば効率化されるかというのを選定していきます。
　そして、導入しても担当者が使いこなせなければなりません。担当者が使い方を理解して、使い倒すことを最終目標に支援いたします。